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パフォーマンスレベルの評価手順

パフォーマンスレベルの評価手順

プロジェクトの変更要求を評価する方法

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Jane パフォーマンスレベルの評価手順 Suchan(PMP)

制御されていない変更は、プロジェクト マネージャーの最大の敵の 1 つです。 これは、プロジェクト マネージャーの親友になる確固な変更管理プロセスである理由です。 この種のプロセスを設定すると、顧客が要求した情報を、必要なタイムラインで、合意された予算内で提供できます。 変更を制御しない場合、プロジェクトスコープは移動先になり、プロジェクトの成功要因の 1 つ以上が欠落するリスクがあります。 変更 (特にプロジェクト スコープの変更) を管理および制御する機能は、目標を達成するための鍵であり、プロジェクト マネージャーの一般的なパフォーマンス 指標です。 Project変更は避けられないので、それが発生した場合ではなく、対処する準備をする必要があります。

変更管理と官庁のバランスを取る

プロジェクト マネージャーにとっての課題の 1 つは、不当な官庁を回避しながら、プロジェクトの変更を制御する必要性のバランスを取るという課題です。 問題は、ヒントの場所です。 すべてのプロジェクトが一意なので、変更コントロールが値の追加を停止し、赤いテープに変わるポイントは、プロジェクトごとに異なります。

一部の関係者、またはプロジェクト チーム メンバーは、変更制御を実施することで、恐ろしい範囲の不気味な状況を回避し、柔軟で顧客やビジネスにとって最善の方法を実行する必要はないと感じる場合があります。 この認識を払拭することが重要です。 自分が行っていることは正反対の作業です。要求された変更を一貫して評価するための効率的なプロセスを実装します。 変更を行うのが良い考えである場合は、必要に応じて対応するプロセスが設定されます。

プロジェクト変更管理計画

変更コントロールを配置する

ビジネス要件やスケジュールなど、主要成果物のベースラインを作成するとすぐに、変更管理プロセスを有効にしてください。 プロジェクト チームと関係者 (およびプロジェクトの変更の影響を受ける他のユーザー) は、変更管理計画を実行する前に、変更管理計画を確認して支持する必要があります。

プロジェクトの全体的な成功にほとんど影響しない小さな変更には、要件やクリティカル パス スケジュールのマイルストーンに対して行われたのと同じ厳しい要件を伴わない必要があります。 プロジェクト変更管理計画は、正式なプロジェクト変更要求 (PCR) が必要な場合に示す必要があります。 次に例を示します。

ここでの注意点の 1 つは、多くの場合、大きな明らかな変更ではなく、損害を与える小さな範囲の変更の多くです。 この点を考慮して、ご利用の際に、ご利用の情報を確認してください。 たとえば、変更管理計画では、変更要求カテゴリ (メジャーやマイナーなど) を定義する必要があります。

主な変更点 次の手順を実行する必要があります。 ドキュメントに記載されています。 プロジェクトの主な変更点:

クリティカル パスの要件または作業項目に影響を与え、重要なマイルストーンまたはプロジェクト全体の終了日を一定の時間の割合または期間遅らせる。 プロジェクトごとに大きな変更基準を定義する必要があります。

追加の資金 (パフォーマンスレベルの評価手順 ドルまたは予算の割合) が必要です。 ここでも、プロジェクトごとに金額を定義する必要があります。

軽微な変更 これらの日常的な変更には、PCR は不要です。 軽微な変更:

ヒント要求を評価するためのオプション

プロジェクト変更管理計画には、変更要求の評価方法に関する情報も含める必要があります。 時間を無駄にし、合意に達しないので、必要になる前に、この評価の基準を決定する必要があります。 これらのパラメーターを設定すると、全体的なビジネス目標とメリットと変化のバランスを取るのに役立ちます。

プロジェクトの変更要求を承認する

また、要求された変更を承認できるユーザー (承認できないユーザー) を定義することが重要です。 日常的な変更を効率的に処理できる一方で、重要な変更が必要なレベルの管理上の注意を受け取る一方で、さまざまな権限レベルを定義するのが一般的です。

提案された変更がプロジェクトの範囲に影響する場合は、プロジェクト スポンサーの承認を必要とするビジネス上の決定と考える必要があります。 スコープが影響を受けない場合、プロジェクト チームとスポンサーは、プロジェクト マネージャーが特定の制限内で変更を承認する力を持つ場合があります。 一部のプロジェクトでは、変更制御ボードが作成され、定期的に開催され、変更要求の検討と承認が行われます。 組織内には、さまざまな種類の変更要求を処理する変更管理ボードが異なる場合があります。 たとえば、技術変更管理ボードでは、テクノロジの問題を確認できます。

変更要求を承認するためのガイドラインをまとめる簡単な方法の 1 つは、サンプル プロジェクトに基づく次のような表です。

プロジェクトの終了日に影響しない 14 日未満のスケジュール遅延

プロジェクトの予算への影響は、$Xまたは X% 未満です。

大きな支払い

Projectチームは、効果的な計画を犠牲にし、プロジェクトの実行に常に取り組む必要があります。 ショートカットを使用して、すぐに理解できると仮定したくなっています。 変更が発生する前に、十分に開発された変更管理プロセスを整えれば、大きな成果が出て、プロジェクト全体の結果が向上します。 変更制御から主観性を取り出して、プロジェクト チームが変動を効率的かつ効果的に処理できます。 プロジェクト チーム メンバーや関係者が受け入れ、よく考え抜き、詳細な変更管理計画を立て、時間と資金を節約できます。プロジェクト マネージャーには十分ではありません。

著者について Jane Suchan は、エンタープライズ レベルのビジネス イニシアティブを監督し、プロジェクト管理手法を開発した経験を持つプログラム マネージャーです。 Jane はワシントン州シアトルに住んでいます。

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ドーマン620714ラジエーターファンアセンブリ

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AUTOHAUX Infiniti Replace 165782Y000 1657831U00

次の車両に適合:Nissan パフォーマンスレベルの評価手順 Maxima 1995-2001の場合、InfinitiI302000-2001の場合。部品番号を交換してください:16578-2Y000、1657831U00、54285、165782Y000。エアインテークホースの交換-エアインテークホースは、車両のエアインテークボックスとスロットルボディの間に取り付けられています。エアフィルターボックスとインテークマニホールドを接続するゴム製のチューブピースであるエアインテークホースが古くなった場合、または場合によってはさらにひび割れ、適切に機能しません。:高品質のゴム製、安定した特性、高い信頼性。注:購入する前に、車のメーカー、モデル、部品番号を再確認してください。. 続きを見る

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ドーマン917004オイルフィルターキャップ

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Beck Arnley 044 8002自動変速機

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Ajusa 81029100ボルトシリンダーヘッド

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LuberFinerLFH1832油圧フィルター

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Walker 82902 Universal Converter Catalytic

CARB COMPLIANT-1996年以降のOBDII車両、および1995年以前の非OBDで使用します。CA、CO、およびCARB準拠の交換用コンバーターを必要とするその他の州での販売が合法です。州のアフタ​​ーマーケットコンバーター規制を参照してください。SUPERIOR TECHNOLOGY-(EPA準拠のコンバーターと比較して)優れたパフォーマンスを提供するように配合された最適なハイテクウォッシュコート。一貫したパフォーマンス-正確なOEスタイルのコーティングプロセスを利用して、触媒材料を基材に塗布し、確実な排出コンプライアンスのための一貫したパフォーマンスを提供します。耐久性-耐久性のためのアルミメッキパイプと熱シールドを備えたステンレス鋼のボディを備えています。. 続きを見る

プリンシプルオブプログラミング 個人的重要箇所

前提、原則、思想、習慣、視点、法則、などのことをプリンシプルという。 プリンシプルを身につけると、なぜその技術が必要なのか、が理解することができる。 プリンシプルとは普遍的な知識であり、様々な技術に対して当てはめることができ、エンジニアの土台としての知識になる。プリンシプルは抽象的なものであり、大きな原則になる。
ときにはプリンシプル同士の主張が相反するものになる。その場合にはより良い解になるよう、状況に応じて判断する。

1章 前提

1.1 プログラミングに銀の弾丸はない。

ソフトウェアには複雑性、同調性、可変性、不可視性の4つの困難性を示す性質がある。 ソフトウェアは概念の集積であり、製品そのものやプロセス、意思決定の経緯なども見ることはできない。図面にされていても、情報は捨象されている。

本質的、偶有的
物事には本質的なものと偶有的なものがある。本質的なものとはそれがないと対象物とは言えなくなる性質のもの、偶有的なものはそれがなくても対象物が成り立つ性質のもののこと。
偶有的なものは容易に改善がしやすい。偶有的なものは自動化などで効率化し、本質的なものに多くの時間が避けるようになると好ましい。

1つのツールや技法が全てに当てはまるということはない。地道にソフトウェアの歴史や手法、考え方を学び複雑さを軽減することが大事。

1.2 コードは設計書である

ロゼッタストーン
ロゼッタストーンは継続的なプログラミング活動において重要と思われるドキュメント、将来の保守担当者に対する簡潔な手引書。ソフトウェアの開発環境を理解するための情報と、ソフトウェアのアーキテクチャを理解するための情報を記述する。ソフトウェアの開発環境の情報はビルドとテストを実行する方法を記述する。ソフトウェアのアーキテクチャはコードからは読み取れない全体像などのコード全体を俯瞰して見た図を記述する。
コードから読み取れないWhy(コードにはHow, Whatが含まれている)、設計理由をドキュメントに残しておくと修正の判断材料として役立つ。

1.3 コードは必ず変更される

コードは無常であり、変更されるもの。変更に強いコードにするためには、コードが読みやすいということがもっとも大切。コードは書いている時間よりも読んでいる時間の方がはるかに長い。書くのにどれだけ時間がかかっても、読む時間を短縮できるなら十分にもとを取ることが可能。

2章 原則

2.1 KISS

less is more
より少ないことはより豊かなことである。余分なコードを書かないことによってコードをシンプルに保ち、様々な問題を回避することができる。もとは建築分野の言葉で、表層的要素や内的な要素を減らし、単純化すること、様々な外的要因耐えうる建築物が計画でき、より豊かな空間が生まれるという思想。

2.2 DRY(Don't repeat yourself)

コードに重複があるとコードを読む作業が難しくなる、コードを修正する作業が難しくなる、テストがない等の困難が発生する。重複のあるようなコードはたいていがレガシーコードであり、テストがない。

インピーダンスミスマッチ
オブジェクト指向とRDBでは抽象化スタイルが異なる。このような場合にコードを作成するとやむをえないDRY違反になるこのようなものをインピーダンスミスマッチという。情報は一箇所にまとめて他の情報を自動生成する仕組みを作ると情報を一元化することもできる。

WET
DRYに対して同じことを繰り返しているコードのことをWETという。

レガシーコード
レガシーコードというと昔のコードという意味になるが、テストによる品質保護の観点からテストのないコードをレガシーコードと言うようにもなった。テストのないコードは悪いコードになるという観点から、レガシーコードと相対することになったときにはエレガントでなくてもまずはテストコードを用意し、修正を行うことが品質を守る上で必須になる。

2.3 パフォーマンスレベルの評価手順 YAGNI(You aren't going to need it)

2.4 PIE(Program Intently and Expressively)

コードは書かれることよりも読まれることのほうがずっと多い。よって、書く効率よりも読む効率が優先されることになる。読みやすければ、書くときの効率が多少落ちても、それに見合うだけの価値がある。読みやすさが最優先。

2.5 SLAP(Single Level of Abstraction Principle 抽象化レベルの統一)

コードを書くときに高いレベルの抽象化概念と低いレベルの抽象化概念を分離するようにする。複雑さに応じて多階層に分離する。すると、コードに要約性閲覧性が生まれる。関数の一覧が目次のようになり要約性を持ち、分割された関数は小さなコードの塊になり閲覧性がよくなる。

複合関数
構造化された関数は自身より一段レベルの低い関数を呼び出す処理が中心となる。このような関数を複合関数という。 コードを読んでいて抽象度が急に変わると理解がしにくくなる。

SLAPは文章を書くときの手順が参考になり、内容を書くこと内容をわかりやすく伝えるための構成を考えることを別の作業にする。これをコードを書く際にも当てはめる。

  • 序盤. ファイルの先頭コメント。コードの記述内容を説明し、どのプロジェクトに属するものであるかの説明をする。
  • 目次. 関数の一覧。目次であるがゆえに、先頭に全ての関数リストを記述すべきという考え方もあるが、エディタの機能が発達しているため、遵守する必要はない。
  • セクション. ファイル内の関数を論理的にいくつかのグループに分類できる場合などは、複数の大きなセクションに分割する。セクションの区切りの防波堤コメントを区切りに使うと効果的。コードの量が多くなるときはファイル単位で分割する。
  • 章. 書籍の章は人ひとまとまりの内容に適切なタイトルをつけたもの。コードでは関数に値する。
  • 段落. コードブロックに値する。改行や、空白の区切り、インデントなどにあたる。
  • 文 コード1つ1つのステートメントにあたる。できるだけ短く簡潔に。
  • 相互参照・索引. コード上で相当するものはないので、エディタの機能が担う領域。

2.6 OCP(open-closed principle)

コードは、ソフトウェアを生き続けさせるために、コードの振る舞いを拡張できるという拡張に対して開いている という性質とコードの振る舞いを拡張してもその他コードは影響を受けないという修正に対して閉じているという2つの属性を同時に満たすように設計する。これらを満たしているコードを柔らかい設計という。変更に対して柔軟に対応できない設計を硬い設計といい、脆い設計になってしまう。

2.7 名前重要

  • 多くの情報を入れる
  • 誤解されることのないようにする
  • 手段ではなく効果と目的を説明する
  • 名前を自分自信でチェックしたい場合には処理を書く前にそのテストを書くようにする(コードの使用者側の視点で考えられるようになる)
  • 日常会話で使いやすいよう発音可能なものにする
  • 検索可能なものにする

メンタルマッピング
ある情報から記憶の中のあるべき姿のイメージに変換することをメンタルマッピングという。メンタルマッピングが発生すると読み側の負担になってしまうため、一目でわかるような命名をする。

ループバックチェック
説明→名前→説明の順番にチェックし、説明から名前、名前から説明の説明、推測ができるかをチェックする。

3章 思想

3.1 プログラミングセオリー

3.2 コミュニケーション プログラミングセオリーを支える3つの価値①

3.3 シンプル プログラミングセオリーを支える3つの価値②

3.4 柔軟性 プログラミングセオリーを支える3つの価値③

3.5 結果の局所化 プログラミングセオリーを実現する6つの原則①

3.6 繰り返しの最小化 プログラミングセオリーを実現する6つの原則②

3.7 ロジックとデータの一体化 プログラミングセオリーを実現する6つの原則③

ロジックとそのロジックが操作するデータはお互いに近くに置くようにする。
これらはコードを修正する際に同じタイミングで変更されるため、コードを読む量が減り変更コストが抑えられる。
ただし、どのロジックとデータを近づけたほうがいいのかのベストな解は最初からはわからないため、仮配置して後から適切な場所に移すのが効率的。コードを書いて動かしてから徐々にわかってくること。試行錯誤の中で明らかになる。

3.8 対称性 プログラミングセオリーを実現する6つの原則④

3.9 宣言型の表現 プログラミングセオリーを実現する6つの原則⑤

3.10 変更頻度 プログラミングセオリーを実現する6つの原則⑥

単一責任の原則 パフォーマンスレベルの評価手順
変更理由が複数あるということは責任が複数あるということ。他の箇所に影響を与える脆いものになってしまうので、そのようなモジュールは作ってはならない。

3.11 アーキテクチャ根底技法

  • 抽象化
  • パッケージ化
  • 関数の分離
  • 充足性、完全性、プリミティブ性
  • ポリシーと実装の分離
  • インターフェースと実装の分離
  • 参照の一点性
  • 分割統治

3.12 抽象 アーキテクチャ根底技法①

抽象とは概念的に線引きを行うこと。抽象は捨象一般化の観点からまとめられる。

捨象
複雑な対称からいくつかの性質を捨て去り特定の性質に目を向けること。

一般化
具体的な対称から共通の性質を抽出し、汎用的な概念に定式化すること。

3.13 パフォーマンスレベルの評価手順 カプセル化 アーキテクチャ根底技法②

  • コードが見やすい
  • 変更時の影響がモジュール内で済む
  • コードの変更が容易
  • 再利用性が高い
  • 小さい単位で分割されるので複雑な問題に対処できる

3.14 情報隠蔽 アーキテクチャ根底技法③

パルナスの規則
モジュールの利用者は、モジュールを利用するために必要な全ての情報を与え、それ以外の情報は一切見せないこと
モジュールの作成者は、そのモジュールを実装するために必要な情報を与え、それ以外の情報は一切見せないこと。

3.15 パッケージ化 アーキテクチャ根底技法④

モジュールを意味のある単位にまとめグループ化したものをパッケージと呼ぶ。ソフトウェアが大規模になってくるとモジュールが大量になりそれ自体が複雑になってしまう。そのため、パッケージ化が必要

3.16 関心の分離 アーキテクチャ根底技法⑤

アスペクト指向プログラミング
横断的関心をうまく分離する技術のこと。結合ルールによって自動的に後から組み込むことで関心の分離を実現している。

3.17 充足性、完全性、プリミティブ性 アーキテクチャ根底技法⑥

3.18 パフォーマンスレベルの評価手順 ポリシーと実装の分離 アーキテクチャ根底技法⑦

ソフトウェアの前提に依存するポリシーモジュール、ソフトウェアの全体に依存しない独立したロジック部分の実装モジュールがあり、ポリシーと実装はわけるようにする。分離が不可能である場合には明確にわかるよう表現する。

3.19 インターフェースと実装の分離 アーキテクチャ根底技法⑧

3.20 参照の一点 アーキテクチャ根底技法⑨

副作用のないプログラミングをするために、定義は一度きりにする、変数に対して再代入をしない単一代入を行う、極力定数を使い変数に対しては極力アクセスするロジックやスコープを減らす、関数は渡された引数のみに作用する等のことをする。

参照透過性

  • 呼び出しの結果が引数のみに依存すること
  • 呼び出しが他の機能の動作に影響を与えない(その後の処理の結果に影響を与える副作用をがない)

3.21 分割統治 アーキテクチャ根底技法⑩

3.22 アーキテクチャ非機能要件

非機能要件で設計
要件定義においてそれぞれの観点についてどの程度必要とされるのかを確認、アーキテクチャの設計の時点で要件を考慮に入れた構造を考え、テストで要件を満たしている確認する工程を踏みアーキテクチャ設計を非機能要件を考慮したものにする。

非機能のテスト
機能のテストではwhatに注目し、非機能のテストではHowに注目する。非機能テストは機能テストと同程度に重要。非機能テストにも合格基準を設けることが必要。

セキュリティ非機能要件 重要な非機能要件の1つにセキュリティがある。

3.23 変更容易性 アーキテクチャ非機能要件①

保守性、拡張性、再構築、移植性の側面からアーキテクチャを設計するようにすることが大事。

ソフトウェアエージング
ソフトウェアは経年劣化する、年を取るという考え方をソフトウェアエージングという。 正確なドキュメント化、変更時にアーキテクチャを壊さないこと、真摯なレビュー、変更箇所を予測した柔軟な設計などの対抗手段を駆使しソフトウェアエージングの速度を落とす。

3.24 相互作用性 アーキテクチャ非機能要件②

3.25 効率性 アーキテクチャ非機能要件③

時間効率性
時間という観点からリソースの使用効率を定義したもの。

資源効率性
コンピューター資源という観点からリソースの使用効率を定義したもの。

3.26 信頼性 アーキテクチャ非機能要件④

信頼性とはソフトウェアが例外的な場面、予期しない方法や不正な方法で使用されても機能を維持する能力のこと。信頼性にはフォールトトレランスロバストネスという2つの側面がある。

フォールトトレランス
ソフトウェアに障害が発生したときに正常な動作を保ち続ける能力。

ロバストネス
不正な使用方法や入力ミスから、ソフトウェアを保護する能力。フォールトトレランスと違い、内部的な修復は必ずしも要求しない。ソフトウェアを定義された状態に移行することを保証する。

3.27 テスト容易性 アーキテクチャ非機能要件⑤

テスト容易性とは、ソフトウェアに対して効果的かつ効率的にテストを行う能力のこと。

ソフトウェアは複雑になってくるとテストも難しくなってくるため、テストを容易にするアーキテクチャが求められてくる。
テストコードは本番コードに従属するイメージだが、テストコードが本番にあってもよい。テストをしやすくするための構造が本番コードにあってもという価値観の転換が必要。
テスト容易性のための設計ではモジュール間の依存関係の排除がポイントになる。

3.28 再利用性 アーキテクチャ非機能要件⑤

再利用性とは、全体でも一部でも別のソフトウェアの開発に再利用する能力のこと。
再利用するソフトウェア開発再利用のためのソフトウェア開発がある。

再利用するソフトウェア開発の場合はソフトウェアを既存のモジュールから組み立てるソフトウェア・コンポジションを支援するため、アーキテクチャの構成を既存の構造やモジュールのプラグインできるようにする。

再利用の3の法則

難易度3倍の法則. 再利用可能なモジュールを作るのは単一のソフトウェアで使うモジュールを開発する場合に比べ、3倍難しい。

テスト3種類の法則. 再利用可能なモジュールは共有化する前に3つの異なるソフトウェアでテストする必要がある。

3.29 7つの設計原理

3.30 単純原理 7つの設計原理①

3.31 同型原理 7つの設計原理②

3.32 対称原理 7つの設計原理③

set/get, start/end などのような命名規則も守ることにより、対称性を保つことができる。

3.33 階層原理 7つの設計原理④

3.34 線形原理 7つの設計原理⑤

3.35 明証原理 7つの設計原理⑥

3.36 安全原理 7つの設計原理⑦

3.37 UNIX思想

3.38 モジュール化の原則 UNIX思想①

3.39 明確化の原則 UNIX思想②

3.40 組み立て部品の原則 UNIX思想③

3.パフォーマンスレベルの評価手順 41 分離の原則 UNIX思想④

ポリシーメカニズムを分ける。

  • サービス系アプリケーション. フロントエンドがポリシー、バックエンドがメカニズム。
  • エディタアプリケーション. ユーザーへのインターフェースがポリシー、エディタのエンジンがメカニズム。

3.42 単純性の原則 UNIX思想⑤

コードはシンプルにする。カタログスペックが上がるように機能を増やす考え方をやめる。シンプルを美しいとする文化

3.43 倹約の原則 UNIX思想⑥

3.44 透明性の原則 UNIX思想⑦

ソフトウェアの動作を外からわかりやすくなるように設計する。
透明性. ソフトウェアに動作が一見してわかるようにすること。
開示性. ソフトウェアの内部状態を監視または表示すること。

3.45 安定性の原則 UNIX思想⑧

3.パフォーマンスレベルの評価手順 46 表現性の原則 UNIX思想⑨

3.47 驚き最小の原則 UNIX思想⑩

3.48 沈黙の原則 UNIX思想⑪

3.49 修復の原則 UNIX思想⑫

3.50 経済性の原則 UNIX思想⑬

3.51 生成の原則 パフォーマンスレベルの評価手順 UNIX思想⑭

3.52 最適化の原則 UNIX思想⑮

3.53 多様性の原則 UNIX思想⑯

3.54 拡張性の原則 UNIX思想⑰

3.55 UNIX哲学

3.56 小は美なり UNIX哲学①

3.57 1つ1仕事 パフォーマンスレベルの評価手順 UNIX哲学②

3.58 即行プロトタイプ UNIX哲学③

前提の誤りを早期に発見できる、要件不備による手戻りを減らせる、早いうちから誤りを取り除く作業を始められる等のメリットがあるため、できるだけ早くプロトタイプを作る。最初から完全なソフトウェアを書くことは不可能なため、継続的な改善作業が必要。

第3のシステム
人間は全てのシステムにおいて第1のシステム、第2のシステム、第3のシステムをリリースしていくことになる。

第1のシステム. 性能は高いが、必要な機能が欠けてパフォーマンスレベルの評価手順 いる。 パフォーマンスレベルの評価手順
第2のシステム. 機能は多いが、性能が犠牲になっている。
第3のシステム. 両者の最適なバランスの取れた必要な機能だけが備わっている。

3.59 パフォーマンスレベルの評価手順 効率性より移植性 UNIX哲学④

ソフトウェアの設計は選択の連続である。移植性と開発効率性という二律背反の選択に迫られたとき、優先すべきは移植性

3.60 データはテキスト UNIX哲学⑤

3.61 レバレッジ・ソフトウェア UNIX哲学⑥

よいプログラマはコードを書く。偉大なプログラマはよいコードを借りてくる
自分の仕事に他人に成果を取り込むことで、投資を少なく大きな収入を生み出す。レバレッジがかかる。

3.62 シェルスクリプト活用 UNIX哲学⑦

てこの効果
シェルスクリプトを使用して他のソフトウェアやコマンドをつなげる。

移植性
シェルスクリプトはインタプリンタなので、コンパイル言語に比べ移植性が高くなる。
シェルスクリプトはグルー言語として使用し、小さなソフトウェアをつなげて大きなものにする。

3.63 対話インターフェース回避 パフォーマンスレベルの評価手順 UNIX哲学⑧

3.64 フィルタ化 UNIX哲学⑧

90%の解(UNIX小定理)
どんなことであれ100%で物事をこなすのは困難。そのため、ユーザーが90%で満足することを目指し、残りの10%は自分でどうにかしてもらおうという考え方をするとバランスがよくなる。

4章 視点

4.1 凝集度

レベル1 暗号的強度
暗号とは偶然に物事が一致するという意味。たまたまモジュール内に重複している命令群のパターンがあったので、統合して1つのモジュールにするなどのケース。

レベル2 論理的強度
ある機能を抽象的に捉えてまとめたもの。関連したいくつかの機能を含み、そのうちの1つだけがモジュールによって識別され(論理)、実行されるモジュールのこと。内包される命令群の関連性は弱いため、モジュール強度は下がる。

レベル3 時間的強度
特定の時点に連続して実行する複数の機能を1つのモジュールにまとめたもの。代表的なものは初期処理モジュール。

レベル4手順的強度
問題を処理するために関係している複数個の機能のうちいくつかを実行。複数機能な順番(手順)に実行される。複数機能の1つだけといった使い方ができなくなる。

レベル5連絡的強度
基本的には手順的強度の特性を持つ。モジュール愛機能間でデータの受け渡し(連絡)をしたり、同じデータを参照する点が異なる。

レベル6: 情報的強度
特定のデータ構造を扱う複数の機能を1つのモジュールにまとめたもの。論理的モジュールと違い一口点が複数あり、各々が固有のパラメーターをもつためパラメーターの扱いにくさを解消できる。

レベル7: 機能的強度
モジュール内の全ての命令が1つの役割(機能)を実行するために関連しあっているモジュール。変更理由が他のモジュールとも共通の事情による変更の可能性が高くなる。

4.2 結合度

レベル1 内部結合
モジュールとモジュールが一部を共有するようなモジュール結合。

レベル2 共通結合
共通域に定義したデータをいくつかのモジュールが共同使用するような結合形式。

レベル3 外部結合
外部宣言したデータを共有したモジュール間の結合形式。public宣言された変数など。

レベル4 制御結合
呼び出し側のモジュールが呼び出されるモジュールの制御を指示するデータをパラメータとして渡す結合形式。相手をブラックボックス化しにくいので結合度が強くなる。

レベル5スタンプ結合
共通域にないデータを2つのモジュールで受け渡しする結合形態。データ構造はパラメーターを介す。受け渡すデータの一部を使用しないこともあり、不必要なデータが生まれてしまう点が結合度を強くしている。

レベル6 データ結合
モジュール感のインターフェースとしてスカラ型のデータ要素をパラメーターとして受け渡す結合形式。相手モジュールをブラックボックス化できるので結合度は一番弱くなる。

ハイブリッド結合
ハイブリッドに戻り値が変わってしまう関数などは、使用者側が意識して使用しなければならないため、結合度がやや高い

4.3 直交性

リレーションの直行性
リレーショナル・データベースで正規化と同じぐらい重要なリレーションの直交性という概念がある。複数のリレーションに間の重複に関する概念。データベース全体から重複をなくしていくこと。

自己評価を書く上で大切なこととは?成長が伝わる書き方のコツ!

例えば、バリューが低いと評価したとして、「じゃあ明日からどうすればいいんですか?」の問いには答えられないわけです。評価された側は、何を改善したらいいのか分からず、次のアクションに結びつきにくいという課題が浮き彫りになりました。そこで2017年に、9ブロックによる評価制度を廃止して、ノーレイティングを導入しました。給与は等級制度によって決めています。それに加えて1on1による日常のフィードバックやOKRなど、成長を促進する仕掛けを行っています。

自己評価のために人事考課制度の目的を理解しよう

1.待遇の明確な根拠となり、公平な評価ができる

2.会社の方向性や社員に求める姿勢の可視化

3.社員のモチベーション向上

達成感は他人から認められていると実感できたときに発生するといわれています。全社員を同じテーブルで公平に評価することで、社員のモチベーション向上を期待することができます。
また、社員の状況を正しく把握することができるため、教育や研修を用意する等、社員の能力開発につなげることも可能です。

自己評価を書くときには評価基準を意識する

1.業績基準

所属組織の目標を達成するために 、個々人が達成すべき定量的な成果基準です。これを活用しているのが、目標管理制度(MBO)にあたります。上司から目標を課すのではなく、社員一人ひとりが自身で個人の目標を設定することで、モチベーションの向上や能力開発につなげることができるとされています。

一方で、従来のMBOが形骸化し、社員の目標マネジメントがうまくいかずに悩んでいる経営者や人事担当者も多くなっています。そこで、MBOに代わる目標管理のフレームワークとしてOKRにも注目が集まっています。

2.能力基準

職務を通して身に付けた能力に対する評価基準です。
職務知識、判断力、企画推進力、折衝力、熟練技能、指導力など、会社が定めた各等級(資格)の職能要件を設定しているケースも多くあります。
例えば、難易度の高い仕事に対する達成度や、緊急時などイレギュラー時の対応方法やその結果が評価対象になります。

3.情意基準

行動考課や執務態度考課と呼ばれる 仕事への取組姿勢に対する評価基準です。
遅刻や早退の有無、会社の規定や上司の指示にどの程度従っているか、業務を進める際の立ち振る舞いや態度、チームワークを意識して業務に取り組めているかなど、仕事に対する意欲がどの程度あるのか、仕事に真摯に取り組めているのかという点が評価対象になります。

成果をアピールできる自己評価の書き方

せっかく自己評価を書くのですから、それを上司やマネージャーにも評価してもらわなければなりません。
人事考課表の中で自分の成果をアピールするときは、目標に対する達成度を客観的に表現することが大切です。客観的に表現するには、具体的な数字を挙げて説明するとよいでしょう。

営業職や販売職の場合

営業職や販売職のように数値目標を立てやすい職種については、「売上目標1,000万円に対し、実績1,200万円(達成率120%)」というように具体的な数字を出し、プロセスから結果を説明するとよいでしょう。

事務職の場合

どうしても数字に表現できない実績があった場合は、状況や状態の変化を実績として記載しましょう。
例えば、「部下や後輩の指導・育成の結果、部下が○○できるようになった」等、変化が分かるように記載しておきましょう。

人事考課表の内容をより充実したものにするためには、数値で成果を説明することや、目標以外の成果などについてもしっかり記載することが重要です。人事考課表の目的を理解し、価値のある自己評価を書きましょう!

人事評価の新たな手法!コンピテンシー評価・MBO(目標管理制度)・360度評価・1on1について解説!

コンピテンシー評価の語源となっているコンピテンシー(competency)という言葉は、もともとは心理学用語として生まれた言葉ですが、ハーバード大学のマクレランド教授が1970年代に行った調査をきっかけに人事用語として使われるようになりました。マクレランド教授によって提唱されたコンピテンシーという能力概念を、弟子にあたるリチャード・ボヤツィスらが実用可能な形にまとめて、1990年代のアメリカ企業に採用されるようになりました。
日本でコンピテンシーが導入されるようになったのは1990年代の終わり頃のことで、現在はこれまでの評価手法に変わる新たな評価手法として採用するする企業が増えています。

コンピテンシー評価と職務遂行能力評価の比較

コンピテンシー評価職能資格制度
評価する能力行動に結びつく性格や思考パターン等を含めた結果としての「総合的な能力」能力・スキル・知識・性格など「単独の能力」
評価の基準具体的・実証的・実例的希望的・抽象的・曖昧

コンピテンシー評価と職務遂行能力評価のメリットとデメリット

コンピテンシー評価職能資格制度
メリット・評価に納得しやすい
・適材適所の実現(人材マネジメントの容易化)
・能力開発(=人材育成)しやすい
・評価の容易化
・長期的視点での人材育成に適する
・人事異動、組織改編しやすい
・ゼネラリスト育成向き
デメリット・制度導入の負担
・コンピテンシー把握のためのヒアリングが必須
・改訂、メンテナンスの負担
・人件費が高くなる
・年功序列の評価になりがち

評価制度の大きな課題として「従業員の納得を得ること」が挙げられますが、コンピテンシー評価のメリットとして、重要度の高い従業員の「納得」を得られる点や、戦略的人材マネジメントの行いやすさなどが挙げられますが、一方で、制度の導入にはコンピテンシーを把握するために正確なヒアリングを従業員に実施しなければならないので、従業員に負担が生じてしまうというデメリットもあります。

コンピテンシーモデルのタイプ

コンピテンシー評価の基準となるモデル(ハイパフォーマー)を設計する方法として3つのタイプがあります。

①理想型モデル

②実在型モデル

③ハイブリッド型モデル

コンピテンシー評価のメリット

効率的な人材育成ができる

コンピテンシー評価は、高い実績を残している従業員の行動特性から部門・業務・職種ごとに評価基準を設定しているため、実際の業務に即した評価を行うことができ、各業務に関して専門知識やスキルを持った従業員が評価されやすくなります。
評価される従業員はキャリアアップのための目標を具体的に明確に意識して業務に取り組むことができるので、モチベーションアップやスキルアップにつながりやすいです。

評価者が従業員の評価をしやすい

コンピテンシー評価は、評価基準が明確に設定されていて「行動しているか」「行動していないか」で評価をすることになるので、評価が評価者の主観に左右されにくく、また評価者がさまざまな周りからの影響を受けづらく、公平で透明性の高い評価を行うことができます。

評価される従業員の評価に対する納得感が高まる

コンピテンシー評価は、評価される従業員が「行動しているか」「行動していないか」で評価されるので、従業員自身が自分自身の行動と評価結果とを比べることができ、何を努力すればどんな行動をすれば評価されるのかも具体的で明確に示されているため、評価に対する理解と納得感が高まります。

コンピテンシー評価のデメリット

コンピテンシー評価の導入は難しい

環境変化に弱いので定期的な更新が必須

コンピテンシー評価は、企業の成長やビジネスモデルの変化などに柔軟に対応することができません。環境や事業内容が変化すると重要となる行動特性も変化するものなので、定期的に評価項目や基準を見直して必要があれば更新していく必要があります

コンピテンシー評価導入の流れの例

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MBO(目標管理制度)とは

MBOは「Management by Objectives」の頭文字をとった略語で組織マネジメントの概念です。直訳すると「目標による管理」「目標によるマネジメント」という意味になりますが、もともとは評価のための手法ではなく、従業員が自分自身で目標を決めて自主的に取り組むことで従業員のやる気とモチベーションアップを促すためのマネジメント手法として提唱されたものです。
企業や上司からトップダウンで目標を設定するノルマ管理とは違って、従業員が自分自身で設定した目標を自主的に進捗等を管理するため従業員が主体性を発揮して大きな成果が出る、という考え方になります。

P.F.ドラッガーとは

経営学の第一人者として「マネジメントの父」と呼ばれていて、その著書は多くの経営者や管理職などのビジネスパーソンに読まれています。分権化、民営化、知識労働者、などの用語や概念は全てドラッカーが生み出した言葉で、目標による管理(MBO)も1954年にドラッカーが著書の中で提唱した組織マネジメントの概念です。

日本におけるMBO(目標管理制度)の歴史

MBO(目標管理制度)とOKRの違い

OKR(Objectives and Key Result)とMBO(Management by Objectives)は目標管理の手法として同じものだと思われがちですが、似ているようで違うものになります。

項目MBOOKR
目的人事評価、業績評価、報酬の決定業務の効率化、生産性の向上
共有範囲本人と上司全従業員
測定方法定量/定性/併用定量
達成度100%の達成率60~70%の達成率
評価の頻度年に1回(もしくは半年)四半期に1回(もしくは月次)

MBO(目標管理制度)のメリット

MBO(目標管理制度)を導入することのメリットには ①従業員のモチベーションの向上 ②従業員の能力を引き出す という二つがあります。

MBO(目標管理制度)のデメリット

MBO(目標管理制度)を導入することのデメリットや問題点としては ①ノルマ管理になってしまう パフォーマンスレベルの評価手順 ②目標設定が低くなる という二つがあります。

MBO(目標管理制度)の実施方法と流れ

  • MBO導入の目的を明確にする
  • 目的や内容を全社に周知する
  • 企業の目標を設定する
  • 個人の目標を設定する
  • 目標を実際の行動と計画に落とし込む
  • 実行する(PDCAサイクル)
  • 進捗状況を確認する
  • 評価/フィードバック/フォローする

①MBO導入の目的を明確にする

②目的や内容を全社に周知する

③企業の目標を設定する

④個人の目標を設定する

⑤目標を実際の行動と計画に落とし込む

⑥実行する(PDCAサイクル)

⑦進捗状況を確認する

⑧評価/フィードバック/フォローする

MBO(目標管理制度)で注意するポイント

MBO(目標管理制度)が目標達成やノルマを管理するためのツールになることで発生する問題の一つに従業員のモチベーション低下があります。企業や上司から押しつけられた目標は従業員にとってはノルマと同じなので、例えノルマを達成したとしても従業員自身は達成感や満足感を得られることができません。
そうならないためには、従業員が自主的に目標を設定することが大事になるのですが、従業員自身に設定を任せると簡単な目標を設定しがちなので、企業の目標と個人の目標をリンクさせながら目標の難易度を設定することが大事になります。

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360度評価とは

360度評価は多面評価とも呼ばれる評価制度です。これまでの日本企業において採用されていた評価制度では上司が部下を評価することが一般的でしたが、360度評価では上司だけでなく評価対象の従業員の周辺にいるさまざまな立場の人(上司・同僚・部下・他部署の従業員・社内外の関係者)によって多面的な評価が行われます。

360度評価が普及する背景

働き方改革、同一労働同一賃金、テレワークの推進などの社会情勢の変化により、従来型の人事制度を見直す企業が増えてきており、ピラミッド型の組織からフラット型の組織への移行が進んでいます。それに伴って、プレイヤーとして自分の仕事を行いながら管理職としてのマネジメント業務を行うプレイングマネージャーが増えており、管理職が自らのマネジメントとしての役割を実行できているかどうかの評価が難しい現状があります。
また、テレワークなどの働き方の多様化により、上司から現場の様子が見えづらくなっていて適切な評価を行うための材料が不足している現状もあります。
さらに、人材育成において上司から部下への一方的な教育指導ではなく、本人が気づきを得て自律的に行動することが重要視されています。
これらの現状の問題を解決するための対策として360度評価が注目されています。

360度評価の目的

360度評価を行う目的の一つとしては、上司だけでなくさまざまな立場の人がさまざまな視点で評価することで、客観的で公平な評価を行うことがあります。それにより従業員の企業に対する信頼が強まってモチベーションがアップすることを期待することができます。
また、360度評価でさまざまな立場の人からの評価を聞くことで、従業員が自分自身と他者との評価の違いを明確に認識したり自身の強みや弱みに気付いたりして、従業員の意識改革も期待できます。

360度評価の対象者

360度評価を導入している企業の多くは課長や部長などの管理職を対象としていることが多いですが、360度評価のメリットである評価の客観性や公平性という面で考えると全従業員を対象とすることが必要です。
管理職は率直な評価やフィードバックを得ることが難しくなりますので360度評価のメリットが大きいですし、新人や若手の従業員は直属の上司だけでなく社内外のさまざまな立場の人から評価されることで自分自身の長所短所を知ることができます。

360度評価のメリット

客観的な評価が可能になり評価に対する納得度が高まる

従来の評価方法だと上司の評価能力に依存するので、本当に公平に評価されているのか疑いを持ったり評価結果に不満を感じたりする従業員が少なくないですが、360度評価は上司一人に依存せずさまざまな立場の複数の人が評価に参加するので、評価の公平性や客観性に対する従業員の納得度が高まります
また、直属の上司が気付いていない部下の良い点を発見して評価することができます

被評価者が自覚していない長所や短所に気づくことができる

企業への帰属意識と当事者意識が高まる

360度評価を導入して全従業員を対象にすることで、企業の評価基準を全従業員が知ることができるので、従業員が企業の行動規範を意識して行動するようになり、結果として企業への帰属意識と当事者意識が高まります

360度評価のデメリット

評価に一貫性がなくなる可能性がある

人間関係が悪化する可能性がある

360度評価を導入する際のポイント

360度評価導入の目的や基準を明確にする

360度評価を導入するにあたって、評価制度や賃金制度との関連性(評価や賃金に反映させるのかどうか)、評価者の匿名性、評価者の選定、評価基準などを明確にして周知することがポイントになります。また、人材育成を目的とする360度評価では賃金制度と関連させずに分けるほうが良いです。

評価内容のフィードバックを行う

360度評価ではさまざまな立場の人から評価されることになりますが、その評価の根拠がわからないと評価される立場の従業員は評価に対する納得感を得られませんので、評価結果だけでなく長所短所などの特徴や改善ポイントをフィードバックすることが大切です。

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1on1とは

1on1ミーティング(以下1on1)とは上司と部下が定期的に1対1で行う対話(ミーティング)のことです。
1on1は評価や管理のために設けられている会議や面談といった場とは異なり、1対1での「対話」をすることを目的にお互いがオープンに話し合う場として設けられているという特徴があります。

1on1の歴史

1on1と評価者面談の違い

評価者面談は期末に一度行うのに対して、1on1は最低でも月に一度、できれば週に一度のペースで定期的に行います。
評価者面談は部下の評価や仕事の進捗管理を目的に行われるので形式も固いものになりますが、1on1は部下との対話やコミュニケーションを目的としているので、場所を会議室ではなくカフェやラウンジにしたりお菓子や軽食を食べながらリラックスして行います。

1on1の目的と期待効果

1on1の目的は、上司と部下がコミュニケーションする場を設けることで部下の悩みや不安を上司が把握して部下の育成をすることです。
部下は仕事を通して得た成功経験や失敗経験を振り返りつつ上司にフィードバックすることで、その経験からの学びを得てさらなる成長につなげることができ、上司は部下と定期的に話しをすることにより、部下のスキルアップやキャリアアップに関する考えの変化を把握することができ、適時対応することができます。

これまでは期末にある評価者面談や注意・指導の場でしか上司と部下が話す場はありませんでした。しかし評価者面談や指導の場面では部下の意見や想いをなかなか引き出すことは難しいです。
1on1を導入することで「上司の一方的なコミュニケーション」から「上司と部下の対話するコミュニケーション」が実現し、人材育成や職場環境改善につながります。

1on1で注意すべきポイント

  • 1on1は上司と部下の間に最低限の信頼関係を構築できていることが大前提になりますので、導入する前に上司の方から部下に対してコミュニケーションをとることで信頼関係の構築を図りましょう。
  • 1on1はこれまでの評価面談より上司と部下ともに時間をとられますので、しっかりと1on1の目的を共有することが重要になります。
  • 部下の状況に合わせて適切な頻度と時間を設定することで、部下から「参加したくない」「時間を取られたくない」という不満でないように留意します。

1on1を実施する方法

1on1は「部下の成長のためのミーティング」で「部下を育成する」ことが目的です。
効果的に実施するために、対象の部下にしっかりと目的を周知します。
1on1は時間を取られる取り組みなので「時間を取られたくない」と反発する部下もいますが、目的と意義をしっかりと伝えて理解してもらうことが必要です。

スケジュールは上司が設定しても部下が設定してもどちらでも問題ありません。
ただし、都度設定にすると優先度が下がる可能性があるので、定期的な予定としてスケジュールします。
その際、どうしても都合がつかない場合は必ず日程変更するというルールを徹底します。
ちなみに、休日前後(月曜日や金曜日)は会議の内容が忘れられてしまったり実践できなかったりするので、水曜日か木曜日に開催するのがおすすめです。時間帯は朝は業務が立て込むことがあるので午後が良いです。

部下からすると一度話した内容を上司から何度も質問されるとうんざりするものです。一度話した内容を忘れないためにも、1on1をただの雑談にしないためにも、議事録をしっかり作り1on1で話した内容を記録することが大切です。その際、自分用のメモではなくお互いで共有できる議事録の方が認識の齟齬(そご)を防げるため効果的です。

1on1を実施して最初のうちは上司も部下もその効果に疑問を持つことがあると思いますが、適切な頻度でスケジュールを設定して、適度な時間でミーティングを行い、フィードバックと議事録の作成&共有を行い、しっかりと継続することで日常のコミュニケーションの量や質が変わってくることを実感できます。

1on1実施上のポイント

1on1を効果的に実施するためには、しっかりと本音を聞き出せるコミュニケーションを取ることが重要です。うなずくなどのボディランゲージや相手の目を見ることで、相手に「あなたの話をしっかり聞いていますよ」「興味がありますよ」と示す聞き方をします。また、上司は部下が話し出す悩みに対して、すぐに答えを出さないことが重要です。まずは相手の言葉にじっくりと耳を傾けましょう。

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